金蝶软件（中国）有限公司高级行业咨询顾问顾浩先生

　　顾浩：各位来宾、各位领导，大家下午好！我是来自金蝶软件集团高级咨询顾问。我们金蝶所倡导一种文化，金蝶倡导的是积极的企业文化，像IBM、雷曼兄弟都是我们的投资公司，我们是专著于企业应用软件和开拓中间件这一块的技术厂家。作为我们金蝶来讲，这也是IDC的统计，金蝶在中小企业的管理软件市场占有率是第一，目前在国内有50万家客户，每个行业都有我们的杰出代表，TCL集团、蒙牛乳业、深圳万科等等都是我们的样板客户。

　　我今天有三个议题跟大家分享：一是中国企业目前的管理现状；二是供应链现在在国内的运用状况、瓶颈各策略。三是供应链在行业内或金蝶客户中一些案例的研究，这部分放到最后跟大家分享。

　　我们为什么会抛出这个议题“中小企业缺乏的有效管理”。2006年竞争力评价的时候，我们国家经济运行占第三名，政府效率第二十一，企业效率第五十名。我们看一下企业效率竞争力的评价，可以从以下十五方面进行评价：综合生产率、工业生产率、劳动力市场上面可以看到人工成本和人才可获得性，也就是说企业的选人、用人、留人方面的获得性；金融方面可以看到银行的效率和股票行业的效率；管理方面是公司董事会和销售体系。全球化影响是资源配置的一种影响。

　　看一下2006年中外企业的收入，企业销售收入大概是2.4万亿美元，我国工业企业销售收入是18.78亿。如果按百分比来算的话我们占的比例非常低。梅窝通用的销售收入是1935亿，而我国整个交通设备行业的销售收入是1.3亿；英国的石油公司和全国的石油天然气行业的销售收入有很大的落差，而美国辉瑞公司的摇曳大概是529亿，而我国整个行业的销售收入是3213亿元，差距是比较惊人的。有些权威数据公布出来以后感觉落差比较大，可能跟平时想的不一样。我国工业企业流动资产周转率为2.16/年，我国工业企业流动资产平均余额为8.69万亿元人民币。从权威的数据可以看到，在劳动生产力方面我国与英国是没有办法比的，人均美元相当低。制造业增加值可能稍为高于英国、法国，因为英国、法国的面积比较小。可以看到我们的现状是：一是规模小、资本少、技术差、基础弱、效率低。二是缺乏协同的供应链管理，刚才前面的嘉宾也讲到了，协同的供应链、信息化对未来的影响。三是生产作业计划的准确率和调控能力相对比较差。四是我们的资金占用比较多、库存比较大，仍有很多短缺不配套的现状；五是财务预算体系不健全、财务报告失真，这也是国内的基本现状；六产品成本高、且成本管理方法不科学；七是组织结构不科学、业务流程不畅、效率低；八是各种信息不准确、不及时且不集成；九是缺乏协同、集成和创新等等。

　　分析了表面现象我们探究一下深层次的原因，一是公司缺乏完善的治理结构，缺乏科学的人力资源管理，缺乏量化的企业发展战略，缺乏可行的市场营销体系，缺乏科学的企业纪要评价体系，缺乏全面的全员培训教育，缺乏核心自主创新竞争力，我们得出的结论是中国企业应该尽快、科学的做出ERP、SCM和IT的创新。

　　SCM应用现状：应用深度不深，而且没有绩效的量化指标。我们看一下它的瓶颈，一是企业自身主体意识不强；二是员工缺乏必要的培训教育；三是相对国外来讲企业管理落后；四是缺乏目标和IT规划。

　　企业创新力度推进不够。现在企业没有引入管理的咨询，二是业务流程重组深度不够，缺乏明确量化的SCM的应用目标，企业未能实行SCM的监理制度与评价制度。PDCA就是说计划执行、检查、评估。服务商的服务水平和我们发展能力的不足，我们必须要增强企业自身的主体意识，正式这种知识资源的开发和利用，深刻认识我国现在应用SCM的目的，正式认识SCM项目是一个企业管理创新的系统工程。从科学的制定到企业战略目标的IT规划，引入企业管理的咨询，深化流程的重组，制定明确和量化的目标，确保这种基础数据的准确性和时效性，加强项目风险的分析，实行监理制。评价指标可以从七个方面看到，市场预测，我们可以看到市场预测的准确性、合同的履行率以及交货的准确性；财务成本里可以看到利润费用、标准成本的准确性；资产运营里就是周转率和速动比率。从发展能力来看，就是全员的劳动生产率、工业增加值、利润的平均增长率。信息方面一个是准确、一个是及时，还有速率。学习创新是受训人员比率和模式创新比率，旧的流程应该得到更新或深化。

　　价格这一块我就不讲了，前面的嘉宾已经讲了，我们就不再讲了。

　　电子供应链未来发展的方向是柔性化、灵捷化、智能化、信息化。

　　电子供应链的五大职能：计划、购买、制造、移动、销售。我们后面看到协同慢慢出现了，供应链的联盟企业或供应链的透明企业、协同企业在这个时候就会诞生。供应链的自身会融合到信息化及供应链方面的优势。在日本所有的供应商不会很多，像中国最少两家以上，因为我们中国有一句话叫货比三家，美国有一个谚语叫不要把所有鸡蛋放在一个篮子里。日本的供应商只有一家，但是他们供应商的寿命非常长，我有一个朋友到日本买章鱼丸子，他们说他们的一个小店有300年的历史，我的朋友感到很惊讶。那个人看到我朋友很惊讶的样子就问他有没有时间，然后拉着他讲了一个上午。稳定供应商对企业的长远发展是非常重要的。

　　我们有两个案例的分享，我们原来做过大型国有企业，我们刚开始调研的时候现象是他们的原材料短缺、零部件不配套、生产能力不平衡、生产作业计划准确率不高、经常拖期交货、生产作业信息不能及时统计和分析、产品成本高，今年成本的压力对电子供应链企业压力非常大，如果不能从管理上进行精细化管理的话，你的产品会在各个环节流失。后来我们提供一套咨询方案，应用之后他们的企业得到好转。

　　还有另外一个案例是电子机械ERP案例，因为时间原因我只能把调研结果，就是他们行业内种类比较多、规格也比较多、经营难度大、定单批量小，原、辅料和制品库存量大，导致资金的运作减慢或周转率降低。还有一个是市场定位不清晰，不知道自己应该生产怎样的产品、不知道向客户推销怎样的产品，还有基础数据的不准确，基础数据导致错论或不能真实反应一个企业运作的真实情况，还有生产效率比较低。这个企业就在深圳，后来通过一系列信息化工程后，这种流程理顺了，企业员工的素质也提高了，还有供应链的主流程走的比较顺，信息能及时的反馈。个人来讲，从ERP的企业及SCM对企业的管理很大是对企业的规划，它会规范你的行为并提高效率，再就是能准确反应你录入的数据，这已经达到我们管理的初衷。

　　最后感谢大家的聆听，感谢大家！谢谢。